セゾン　過払いのこんな変化

これだけのデータを揃えてもＷ社でさえ失敗に事欠かない。

メキシコ進出の成功は前述したが、それでも米国商品を中心に品揃えして失敗したことがある。 アメリカでは普通のテニスボールでも高地のメキシコシティーでは弾まないため、不良品だと苦情が殺到したのだ。
また、メキシコはアメリカのようにマイカーが普及していない分、バスが比較的発達している。 だから、Ｗ社の広い駐車場沿いにある幹線道路のバス停から店舗の入り口までトボトボと客は歩かなければならなかった。
帰りには大きなカードを押し、そこから荷物を携えバスに乗り込む。 道路はすぐカードだらけになった。
この不便さと社会的な迷惑を解消するために店舗の入り□とバス停の間にシャトルバスを走らせたのだ。 「最大客層の最大満足」を実現する商圏ドミナント戦略。
フォーマットが4つしかないというのはあまりにシンプルすぎるが、その理由は、意外なことに「すべての顧客」の「すべてのニーズ」に応えるつもりがないからだ。 あくまで「買い物客の来店目的を満足させること」に重点を置く。

どれほど大きな店舗を作りゲームセンターから映画館まで用意しても、レジで長々と並ばされると客はその店には満足しない。 現在は買い物を楽しむというより、いかに買い物に時間をかけないかにニーズが移ってきているからだ。
チラシを比較し目玉商品を求めて2店、3店を回り”自分でＥＤＬＰ”をするほど日本人もヒマではない。 マイカルは広すぎる売場、多すぎる品揃え、買い物に不便な店舗を作り消費者の支持を失った。
日本のＧＭＳのトップ店舗でも月に一個も売れない商品があるが、それでも置かざるを得ない。 このような商品でも他店舗では売れているかもしれないからだ。
つまり、来店している客層によって顧客ニーズは微妙に異なる。 したがって商品構成は客層をベースに決定することが基本だ。
ヨーカ堂は「売り上げ上位20％の商品が総売り上げの80％をもたらす」とい与方程式を確立したが、実際に粗利益から販売経費を差し引いた商品利益でみると、上位5％の商品で商品利益の80％を稼ぎ出していることは珍しくない。 その反面、売り上げに貢献しないか赤字になっている商品が20％もあるということになる。
これらの死に筋を品揃えから外せば、売れ筋商品の販売価格を引き下げ、さらに販売個数を増やして利益を増加させることができる。 このように、適切な商品構成と売価設定をほぼ完璧にやっているのがセブンーイレブン方式だ。
どんなに斬新な売場を作っても、すべての商品を並べ尽くしても商圏すべての消費者ニーズに応えることはできない。 そこでセブンーイレブンのように来店する顧客ニーズの充足を重視する「最大顧客の最大満足」に徹すれば利益は上がる。

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